— Аскар, поздравляем вас с титулом «Бизнесмен года» от Forbes Kazakhstan. Заслуженное признание, без сомнений...
— Спасибо большое. Очень приятно.
— Обычно планы обсуждают в конце интервью, но мне бы хотелось начать именно с них. Какие ближайшие шаги в развитии вашего бизнеса и есть ли планы по международной экспансии?
— Если честно, то сейчас мы сосредоточены на расширении внутри Казахстана. Стратегия подготовки выхода на зарубежные рынки займет минимум два года. Мы сейчас активно готовимся, но сам выход за рубеж начнется не раньше этого срока.
— Планируете ли вы продвигать за рубежом аутентичные казахстанские гастрономические проекты или будете адаптироваться к локальным рынкам?
— Основной акцент будет сделан на национальных концепциях. Например, ресторан AUYL — один из тех проектов, которые мы планируем развивать. Сейчас ведем переговоры по открытию его в Астане, кроме того, хотим там же открыть SPIROS. И только после успешного запуска в Астане будем рассматривать выход в Дубай. Мы считаем, что именно уникальные проекты с национальной идентичностью имеют больше всего шансов привлечь внимание за рубежом. Греческими или итальянскими ресторанами там сложно удивить...
— Есть ли у вас примеры успешных ресторанных брендов, которые вдохновляют вас на международном уровне?
— Например, компания D.ream International. Они владеют такими брендами, как Zuma, ROKA, INKO, и демонстрируют успешный опыт управления на международном уровне. Нас вдохновляет их масштаб, но мы собираемся использовать собственный подход, включая развитие цифровых продуктов. Мы работаем над этим последние три года. Наша философия — это постоянно инновации на разных уровнях. Классическая модель расширения в офлайн имеет место быть, но она не предоставляет дополнительных конкурентных преимуществ. А нам они необходимы для выхода на другие рынки. Наш основной инструмент — это abr cloud, который позволяет централизованно собирать данные и управлять операционной деятельностью...
— А как выстраивается работа с командой топ-менеджеров?
— Мы используем децентрализированную модель. Все функции, не касающиеся гостя, — бухгалтерия, аудит, финансы — сосредоточены в центральном офисе. Это освобождает рестораны от решения административных задач и позволяет сфокусироваться на госте, что позволяет нам добиваться лучших результатов именно в ресторанах. Децентрализация дает больше гибкости. Но при этом у всех на бэке есть единый менеджерский стандарт через наш управленческий цифровой модуль abr cloud. Соответственно, все операционные данные собираются с самого утра ежедневно. Например, все чек-листы открытия ресторанов мы с утра централизованно проверяем через нашу систему управления. Поэтому все менеджерские стандарты одинаковы по всей компании. Но на местах управленческие решения, именно гостевые, могут приниматься самой командой...
— Практикуете ли вы распределение долей в бизнесе между ключевыми сотрудниками?
— Да, еще один важный инструмент нашей модели, что во всех подразделениях сидят партнеры, которые инвестируют вместе с нами в свои подразделения. Этот управляющий партнер при желании может выкупить долю в ресторане, если он верит, что вдолгую проект будет расти и развиваться. Это обеспечивает максимальную вовлеченность и мотивацию. Мы хотим строить капиталы, и наши сотрудники участвуют в этом процессе.
— Какую роль играют внешние инвесторы в вашем бизнесе, и как вы привлекаете их к своим проектам?
— В настоящий момент abr владеет 90 % компании, а доли внешних инвесторов и управляющих партнеров составляют менее 10%. Я не могу сказать, что нам не нужны внешние инвестиции, потому что в этом году мы по Казахстану и вообще по Центральной Азии планируем открыть около 15 проектов. Но мы не работаем с внешними инвесторами по классической модели, когда они вкладываются в проект на старте. Мы самостоятельно финансируем стройку и запуск ресторанов, а когда добиваемся результатов, то выставляем оценку по потенциалу роста каждого проекта. И только после этого привлекаем возможного инвестора. Таким образом, мы продаем в среднем 5—10, максимум 15 % от подразделения, в зависимости от потенциала его роста.
— Как вы контролируете качество и единый стандарт обслуживания в более чем 50 заведениях холдинга?
— Как я уже говорил, наш главный инструмент — abr cloud. Мы также запустили «Академию сервиса» для обучения и оценки персонала. В ближайших планах — создание кулинарной школы и школы бариста.
— В России сейчас крайне остро стоит вопрос с персоналом. Его не хватает и очень сложно найти нужных специалистов. Как с этим обстоят дела у вас?
— К счастью, у нас сильный HR-бренд, что помогает решать вопросы с подбором персонала. abr — крупная стабильная компания, что делает нас привлекательными для соискателей. Мы, как и многие компании, опираемся на стандартные инструменты, но основным фактором для нас остается стратегия. Она мотивирует топ-менеджеров оставаться в компании. Видя, что стратегия работает, они понимают: наш бизнес будет расти, а проекты — развиваться. Это стимулирует не только лояльность, но и желание выкладываться на полную.
— А как вы справляетесь с ситуациями, когда партнеры решают уйти из компании?
— Последние 2—3 года мы замечаем интересный тренд. Когда кто-то покидает нашу компанию и пытается работать на внешнем рынке, то его результативность зачастую оказывается ниже, чем у нас в компании. Причина проста: наша инфраструктура дает мощный фундамент — от помощи бэк-офиса до продуманной модели ведения бизнеса. Партнеры, выходя за пределы этой системы, сталкиваются с неожиданными сложностями. Это урок для тех, кто внутри: успех приходит не только благодаря личным усилиям, но и благодаря поддерживающей системе.
— То есть, инфраструктура играет ключевую роль?
— Абсолютно. Наша модель заточена так, чтобы руководители могли сосредоточиться на продукте, а бэк-офис решал другие вопросы. Инвесторы часто не понимают этого, думая, что смогут просто забрать специалиста и получить те же результаты. Но, оказавшись вне системы, эти специалисты сталкиваются с задачами, которые раньше решались автоматически.
— Откуда вы черпаете вдохновение для новых ресторанных концепций?
— Секрет в балансе. Мы анализируем глобальные тренды, адаптируем их к локальному рынку и добавляем собственное видение. Последние годы мы все больше фокусируемся на локализации — создаем концепции, которые соответствуют культурному и гастрономическому контексту Казахстана. Раньше я был вовлечен практически во все этапы — от идеи до реализации. Сейчас мы делегируем больше ответственности управляющим партнерам. Это позволяет каждому проекту быть уникальным, сохраняя при этом общий высокий стандарт качества. Например, недавно мы открыли ресторан, полностью реализованный одним из партнеров. Его почерк ощущается во всем, и это придает проекту индивидуальность.
— Как вы адаптируете свои проекты к изменяющимся гастрономическим трендам и предпочтениям гостей?
— Мы стараемся делать продукты, которые вне трендов. Устойчивость — вот что важно. Концепции должны работать годами, а не подстраиваться под сиюминутные предпочтения.
— Какие бизнес-решения в abr вы считаете наиболее успешными за последние годы?
— На первом месте — инновации. Наша партнерская модель, поддерживаемая мощным back-office, позволяет эффективно масштабироваться. Второе — цифровизация. Наше приложение ABR+ уже становится привычным инструментом для выбора ресторанов и планирования досуга. В ближайшие годы мы хотим превратить его в экосистемный продукт, интегрировав не только наши проекты, но и предложения внешних партнеров.
— Какие риски вы видите в ресторанной индустрии Казахстана?
— Главный вызов — экономическая нестабильность. Покупательская способность снижается, и это влияет на бизнес. Но для нас это не только проблема, но и возможность доказать, что мы можем создавать успешные модели в сложных условиях.
— Каковы ваши планы на ближайшие пять лет?
— Мы планируем масштабировать нашу модель, выйдя на рынки Центральной Азии и Ближнего Востока, включая Дубай. Там будем активно тестировать нашу модель, включая демократические проекты. Думаю, что в рамках нашей компании будет примерно 100 ресторанов и несколько отелей. А ABR+ станет досуговым сервисом, который объединяет рестораны, отели и другие активности. Тем более, что при помощи искусственного интеллекта мы сможем анализировать привычки, покупки гостей и, исходя из этого, выдавать им рекомендации, максимально совпадающие с их интересами. Наша цель — стать выбором номер один для планирования досуга.